产权交易机构结合新格局的战略思考

发布时间 2021-07-15 16:53:22 1016次阅读 e交易平台

马志春

最近，我参加了国资委系统组织的中国大连高级经理学院国企培训班，上海大学的郭教授给我们讲解了企业战略思维，看似随意聊天式教学却激发了学员很多的灵感。而针对产权交易机构这种有特殊性的国有企业，我们作为国企的职业经理人，结合“十四五”新发展格局的大背景，应该从商业逻辑的角度进行战略思考，做出一套国有企业的战略模型，对于转型时期的产权市场应该会很有帮助。

这些年，很多客户甚至监管部门并没有把产权交易机构当作真正的企业来看待，在很多省市，监管部门都把产权交易机构定性为公益类事业单位或特定功能类企业，而不是市场竞争类企业。作为政府职能的延伸，交易机构即便是赚了很多钱也不被认为完全是市场竞争的结果，更多被看作是政策垄断的超额利润；同理，有些产权交易机构未能取得很高的收益，甚至亏损也没有太大关系，只要发挥好了市场功能，一样能得到政府的认可。

其实上述这种理解都很片面，制度授权只是企业竞争力清单的一项内容而矣，不应该被无限放大；盈利不盈利也不是衡量交易机构成败的唯一标准，还得要看机构的定位和对未来的预期。产权交易机构虽然有被政府授权的政策优势，但就其所面对的整个产权市场而言并非是唯一的竞争力，其实还有更多的竞争力要素来源于每个机构的独特优势，不是一个制度授权所能覆盖了的。任何事情都有正反两个面，产权交易机构虽有政策优势，但同时也要完成好国家和地方战略目标，有时这种融合从趋利和拓展的视角来看是矛盾的，实现起来也有相当的难度。因此，这就倒逼产权交易机构要以市场化的国有企业身份来认真规划自己的未来，以便内外部统一认识，实现自身的高质量发展。

郭教授给出了一套特别容易理解的企业战略思考框架，主要是从战略定位、战略分析、战略选择和战略执行四个方面来进行战略设计和完成战略落地，非常具有指导意义。我试着结合产权交易机构这个行业的实际情况来套用这个分析框架，描述产权交易机构的战略问题，整理出来与同行和朋友们分享。

一、产权交易机构的战略定位

企业战略定位要解决我们是谁、我们的业务边界在哪儿的问题。思考战略定位应当以终为始，说的就是要先订立企业的愿景和使命，作为战略定位的起点，这个愿景和使命也就是产权交易机构负责人作为国有企业职业经理人的愿景和使命。如乔布斯给苹果公司的愿景是“让每一个人都拥有一台计算机”，任正非给华为公司的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，潘刚对伊利公司作了最新的愿景描述“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”。

国内产权交易机构的愿景要能够体现出作为国企的特色，既要打通全要素交易的广阔市场范围，同时要结合国家和地区战略的政策指向，以及深化国有企业改革的程度；产权交易机构既要服务好区域经济发展，也要直面跨区域市场竞争。例如内蒙古产权交易中心2008年就提出了自己的企业愿景“汇聚资源、融通产权”，确立的就是服务全要素交易、拓展跨区域产权市场的战略定位。企业愿景是源于职业经理人的理想信念或初心使命，是一个企业长期努力奋斗的目标。没有愿景的企业就像一个人没有目标的远行，走到哪儿算哪儿，而有愿景的企业也不能流于空洞的口号，否则还是一事无成。

我们先放下那些宏大的愿景描述，只考虑作为一家企业首先要关注的本质问题，当然这个答案很简单，就是盈利。不盈利的企业连活着的权利都没有，但盈利只是一个过程或手段，而持续盈利才是本质。企业为了保证持续盈利所要付出的代价也会很高，必然是有持续表现优秀的团队、持续领先的技术研发能力、始终坚持正确的价值观引领、持续创新商业模式、保持高超的管理水平和保证成本优势等等。那么再往深了思考，这种持续的竞争优势所体现出来的成果必须形成闭环才能产生动力，那就是企业的投资人能够顺利的在资本市场实现所持股权的高价值退出，换句话说就是这个企业的股权在市场上始终能卖个好价钱，投资人可以随时在市场上变现和增值。伊利和蒙牛虽然看上去是两家几乎完全一样的乳业巨头，但两家公司在股票市场的市值却有一倍的差距，可见战略执行的有效性和市场认可度完全不同，市值才是战略管理的本质核心。

说到底，企业的愿景和使命不是自我的描述而是市场的认可。那么市场的认可最终要靠什么来保证呢？答案也很简单，那就是优秀的企业家引领。而优秀企业家是需要千锤百炼才能成形的，况且也不存在百分之百优秀的企业家，所以企业也会像人一样，并不存在完美的企业，只存在能够长期存活、不犯大错的企业。然而，国有企业的企业家更是可遇而不可求，就拿产权交易机构来说，各省的机构负责人很多都是按照保持干部流动的原则选择任命的，这就对企业战略目标的坚守和保持战略的一致性提出了挑战。所以国有企业对于企业家的要求更高，国有企业实现战略落地要更难，国有企业获得市场认可的高估值更不容易。

二、产权交易机构的战略分析

企业面临的内外部环境无时无刻不在发生着变化，对于不确定性的未来，企业家基于预期的思考，作出关系着企业生存发展的战略判断，而最重要的是统一管理层的认识。在战略制定过程中，任何组织都会面临三大类问题，一是已知的情况，二是未知的情况，三是结合各种各样的可能性所做出的判断。其中已知和未知的情况很容易理解，也容易达成一致，关键是对于可能性的认知和判断是最难解决的问题，有点像赌博一样，需要管理者要敢于下定决心，如果犹豫不决，一定会殆害事业。1999年华为公司和IBM签了一份咨询协议，金额达到20亿元，几乎是华为公司当年的全部利润，这就是华为看准了电信行业的未来竞争格局，拿命去孤注一掷，才成就了这个世界级的顶尖电信企业，而当时的任正非在说服管理团队时一定也遭遇了无法想像的阻力。作为国企管理团队，这种判断既要关注企业发展的未来，又要照顾人性的眼前利益，这两个逻辑大多是相互矛盾，甚至不可调和的。高管团队在认知差异和利益取向方面不仅仅存在盲人摸象的误区，还有任期制所造成的本能趋向于短期利益的考量，所以国企在战略分析方面更难统一认识。

产权交易机构经过十多年的快速发展，已经到了战略转型的瓶颈期。分析企业成长的管理思维有两种，一种是战略管理思维，这种思维的逻辑是要把未来的事情想清楚，例如技术进步特别是互联网的发展对于产权市场这个行业和交易机构的影响；另一种是流程管理思维，这种思维的重点是把当下的事情想清楚，如何能够确保交易机构的市场开拓和项目操作保持高效率和低成本。在产权市场品种单一，各交易机构以线下操作为主的时代，管理重点是以流程为主的效率提升问题，效率越高的机构价值越大。而在信息技术已经颠覆了原有生产经营模式的当下，交易机构的发展必然要突破原有的线性增长路径，因此当下的战略管理更重要，否则不能应对越来越不确定性的未来。

战略管理要求管理团队首先想清楚、构建出5—10年后的企业图景，并倒推出目前应该采取的措施。其中基于生存的逻辑所对应的是在不断变化的环境中找到竞争对手是谁，自己的核心竞争力是什么，参与的是局限在区域内还是面向全国的战斗；基于发展逻辑所对应是未来五年产业链上下游的变化趋势，主要是利用好互联网平台在产权市场中所起什么作用；抓住行业的竞争格局变化预期，分析出交易机构之间是竞争关系还是竞合关系，以及交易机构自身在整个市场当中希望所处的有利位置。在此基础上，每个交易机构要对自身的能力进行分析，我们只有清楚自己已经具备的特殊能力、优势能力是什么，分析出在新环境中应该具备的，拥有稀缺性和可持续性的核心能力是什么，才能拉出来我们自己的能力清单，最终才能决定我们把资源投到哪里去。但往往因为从业时间越长，形成的固化观念越多，所以管理层很容易固守传统的优势不放，这将会对战略预期构成障碍，所以管理层仍然要首先放弃固有的框架，才可以实现变革。最终，我们通过以上能力分析和环境分析进行叠加，就可以得出新的战略规划。

三、产权交易机构的战略选择

当前最大的发展环境就是以国内循环为主，形成国际、国内相互促进的双循环发展格局，我国的技术创新与产业发展路径也必须要做出适当的选择和调整，产权交易机构自然也不例外。

国内大循环不仅仅是商品和服务的大循环，更重要的是基于生产力发展的要素大循环，而产权市场以国有资产流转为核心的制度性平台定位必须要向以要素流转为核心的市场化平台定位转变。所以产权市场除了服务于国有经济领域的客户以外，更多地要服务于集体经济、民营经济和混合所有制经济的要素流转，实现更多创造财富和就业的实体经济资源的优化配置，扩大全社会财富来源。与此同时，通过要素交易促进原来发展不足的劳动力、技术、数据等新兴生产要素、关键生产要素的价值增值和顺畅流转，从而推动产业链上游的基础研究和创新科技，能够持续获得要素市场的资金支持和变现收益，间接促进基础产业发展和高端人才培养。

产权市场是由分布在全国各地的60多家具备从业资格的产权交易机构在相互竞争中逐渐演变的，加上交易机构上下游产业链上的各类中介服务组织，以及在产权市场外围和边缘也在操作同类业务的、数量庞大、形式多元的各类交易机构，通过自发演化、交叉竞争共同构成了产权市场的大生态。面对这样一种复杂的生态环境，产权交易机构必须要从只关注产权交易机构之间的输赢升华到关注整个产权市场生态变化所带来的挑战。华为公司曾经提出“管理你情我愿的合作比对付你输我赢的竞争要难得多”，这个理念对于产权市场同样非常重要。

产权交易机构面临的市场竞争与合作环境已经变得更加立体和丰富，产权交易机构必须在战略选择方向上由竞争战略向成长战略调整。企业的发展原来依靠你死我活的竞争，而现在则要依靠博弈中的整合与共生，所以必须要改变同行是冤家的传统思维，树立行业命运共同体理念，加强交易机构之间的联盟与合作，产权市场才能在国内大循环中发挥积极作用。就产权交易机构而言，未来的非标要素交易将在新的发展格局下继续迭代，交易机构要重点关注的可能是区域竞争靠平台支撑，行业竞争靠特色服务，产业升级靠生态合作这个新的选项。因此产权交易机构加入行业共建、共用、共享、共治、共赢的平台就显得非常重要。

四、产权交易机构的战略执行

再好的战略规划都不如好的执行，我们都知道，能够实现战略落地的企业并不多，据说北美的企业战略落地率也仅有30%，可见在战略管理过程中战略实施才是核心。因为战略管理本身是个动态的过程，由于环境的不确定性决定了战略管理的以变应变性，即通过一轮一轮的主动求变来进行企业的战略调整，不断向企业的目标愿景挺进。企业的战略管理和日常运营是个密切配合的互动过程，企业永远在变革的路上，这与人性中图安求稳的心态相背，这就特别考验企业管理团队的战略执行能力，所以企业的战略执行一定是个不断克服各种阻力的过程。

国有企业的人员变动性决定了战略执行者的不稳定性，那么国有企业战略落地的关键是什么呢，一定是营造有利于战略实现的治理制度、组织制度与文化环境，用制度建设和文化引领将所有的后来执行者纳入一个统一的良性运转环境当中，形成一整套行之有效的方法和路径。除此之外，战略管理还要适时开展的公司治理结构调整，与战略配套的公司组织结构调整，扬长避短的公司资源体系调整，服务新功能的公司人员结构调整，以及强化内部预算和激励体系调整等，从而不断巩固公司制度环境和新型文化环境。没有这些适时的战略管理调整活动，就没可能实现公司战略的最终执行落地。

产权交易机构多数都是国企或事业单位改制而来，公司的治理结构也都沿袭着传统的国有企业特征，董事会与经理层的职责划分往往并不明晰，经常造成战略管理与日常管理的混同。因此产权交易机构首先要完善的是公司的董事会，构建起公司内部的战略管理层，力争在战略制定、战略调整方面发挥出大量的、高级的、复杂的、持续的战略管理职能。形成专注于企业价值管理、能够充分了解企业生存发展逻辑的核心力量。其次是董事会专注于企业战略思考的一致性，大力推动管理团队的内部沟通与执行监督工作，及时较正机构运行过程中的方向性错误，不断总结战略执行中的问题，不断围绕企业愿景和目标推动新战略的出台。只有这样循环往复，长期坚持，战略管理方有所成。