客座投稿： 产权市场高质量发展的三个方法论

马志春

习总书记在2022年新年致辞中提到“致广大而尽精微”这是做成事情的普遍真理。在前不久召开的中央经济工作会议上，总书记也强调了这句话，“干事业做工作大方向要正确，重点要明确，战略要得当，同时要把控好细节，把政治经济、宏观微观、战略战术有机结合起来，做到谋划时统揽大局、操作中细致精当，防止因为细节中的魔鬼损害大局”。这其实是对全社会各行各业都提出了高质量发展的要求，也是产权市场当今干事创业最重要的方法论。按照笔者的理解，产权市场的高质量发展就是要追求多重发展目标，不能仅盯着一组关键数据，我们的发展不但要有深度，还要有广度，不但要有规模品种上更大的发展格局，还要追求运营管理上的精致巧妙。

面对不确性的未来，我们的思维方法是从那些能看得见的确定性中找到产权市场持续拓展的切入点，所以产权交易机构要有长远战略规划。但战略规划并不等于是拉长了时间的年度计划，我们要随着内外部条件的变化不断动态调整具体方法和措施，最重要的是要让我们这些市场建设者都能明白，怎么干才能让我们现在做的事情更有意义，否则战略规划很难真正起到引领作用，也无法对实现产权市场更远大的目标起到推动作用。

任何成功组织的持续高质量发展都是由一整套有效的观念系统作为指引的，这就是组织的价值观和方法论，产权市场用了几十年的时间打造了“公开、公平、公正”的核心价值观体系，为的就是将交易机构从业者的行为调整到统一的思维框架内，并且经过不断的磨合，可以让大家在日常工作中做出管理者能够预期的结果。但人不是机器，特别是在互联网技术如此发达的当代，技术变革已经将大部分人的认知体系、行为体系彻底分解到完全不同社群当中，特别是自媒体的发展所体现出来的个性化，让每个人都有一个足够大的世界，即使不和组织内的人发生任何思想上的联系也没什么问题。很多组织的同事之间既使天天在一起，但是相互之间根本无法理解，甚至都不了解对方也很正常，可见依靠传统的思想教育和行为监督已经很难做到组织所期望的结果，表面上的价值认同对组织而言没有任何意义。

在这样一种大环境中，作为一家企业化组织则必须要关注员工对于个人生活意义的追求，我们的所有安排都要真正让员工处在温暖与和谐的环境中，能够在工作中体会到安全感、幸福感、成就感、获得感，能够让员工感受到尊重和获得理性的自由。其中最重要的是作为产权市场的一员，让大家有一种能够放大自己的能力，可以承担更多的社会责任，甚至有一种可以增进社会进步的感受，从而可以依靠团队成就一个大我的意义，这就是产权市场价值观所要进一步确定的东西和追求的结果，所以有了理念体系还不行，关键在于怎么去做的方法。

任何组织有一个好的初衷，不一定能做出好的结果，组织在安排解决问题的方法时是不是对路，这是非常考验组织管理能力的标准。虽然说方法无对错，但解决问题的效果会大不相同，好心办坏事也是常有的事，所以这个方面很值得我们认真思考。如果以产权交易机构为例，以下三个方法论是我们非常需要重视的问题：

一是规模思维。一个交易机构的发展必然要面临规模的扩张，品种规模、资产规模、资金规模、人员规模、组织规模等都会增长，但增长的速率却并不均衡。例如，内蒙古产权交易中心从2005年的20多个人发展到40个人用了十年时间，这十年间的营业收入从100多万元增长到2000多万元，交易额则从1000多万元增长到10多个亿；而从2015年的40多个人发展到80多个人只用了五年时间，这五年的营业收入从2000多万元增长到7000多万元，交易额也从10多个亿发展到了100多个亿。这其中看不出什么太明显的规律，但我们能够理解一点，就是如果我们想把机构的交易规模扩张到上千亿甚至更大的体量，把交易品种真正拓展到全要素，那么机构的变化一定不是各个方面都同比例的线性扩张，这其中有三个方面的问题应当受到特别的关注：

一是管理成本问题，我们必须考虑如何在成本最小化的情况下，追求机构业务规模和收入规模的扩张，当然不是简单地压缩所有成本，而是业务模式、发展方式、增长路径的系统性变化，才能重新构建一个全新的收入与成本均衡，所以管理成本问题已经不是一个单一的目标，而是一个目标体系；二是组织结构问题，包括线上的数字化业务平台+线下的部门机构设置所形成的复合型组织结构，我们要考虑的是怎样调整结构才能支撑和维持机构业务和市场规模的持续增长，其中线上线下、部门之间、总部与分支机构以及平台与合作伙伴的协同问题非常重要，原有的协调方法与合作关系是否还能支撑起规模的高质量增长，这是我们必须解决的问题；三是对市场生态进化的预判，关于未来我们必须做出选择性的安排，这就像盖房子打基础，提前不做基础方面的全局性谋划，是无法盖出大房子的，但这需要的不是技术层面的努力，而是对战略的深刻洞察和对投入不确定性承担责任的勇气。这些都是我们当前组织能力与管理水平提升问题所要面对的挑战。

二是模型思维。现在的产权市场覆盖面太广，多数交易机构的从业人员经常面对的情况是要做的事情太多，而能用来做事情的时间太少，很多员工必然处于“杂耍”状态，三个瓶子在空中倒手，谁先掉下来接谁，因此很多时候拖延和被动已经成了常态。关键是在这种状态下，时间长了，人会形成一种错误的思维习惯，那就是仅专注于眼前的事情，没有更多资源专注于其他重要的事情。其实缺时间和缺钱一样，一旦要形成这种心态，会让我们就只能局部地、暂时性地解决问题，却会给未来带来新的问题。比如制定年度经营计划，这件事情很重要，但并不能紧急处理，因为我们需要考虑很多方面，需要做很多平时要投入精力去做的事情，研究很多短时间难以研究清楚的问题。但在应急心态下，即便是我们订了好的计划，执行的时候要么根本无法执行，要么根本就没时间去执行。

著名管理学者刘润有句名言：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。处理紧急的事情往往只能改变事情的结果，比如废旧物资交易过程中的项目纠纷问题，这个事情由于多种原因很容易引起矛盾。如果我们不管理这类事情的原因，比如强化流程管理和卡住关键节点，我们就还会不断地处理这类纠纷，但要做的事情太多了，总是在力图改变结果的变通中忽略问题的原因。那么如果我们改变了整个废旧物资类项目的交易规则，其实就是改变了这类业务的操作模型，比如让转受双方先交割而且一次性交割清楚再行结算，委托方不愿意就建议他自主操作，可能就不会在我们这个市场产生这类问题。还有对于小额零星资产处置和采购，建议客户利用“E交易”的“企采云平台”自主操作也是改变模型的思维方法。

三是系统思维。我们做任何事情都要有目标引领，在目标明确的前提下，思维的系统性就决定了我们行为的超越性和创新性，系统性的程度是由思考问题的维度来决定的，维度越多，观察问题的深度越深，解决问题的水平越高。有的交易机构总是反映客户资源不足，市场开拓的压力很大，其实根本上是不能系统性思考客户的需求。交易机构若从更加广阔的角度去了解客户就会发现，交易机构对于客户的服务内容绝不仅仅体现在几类业务品种委托进场和费用折扣的问题上面。

产权市场这个概念很大，大到了很难准确概括的地步。但产权交易机构作为这个市场的核心建设者，真的要在著名经济学家常修泽教授提出的“大产权”理论指导下，深入挖掘、系统思考产权市场的内涵与作法，才能在高质量发展的要求下有所作为。面对客户，交易机构至少要从“全要素、全链条、全周期、全业态”四个维度思考与客户的业务合作点，否则交易机构既没有尽到交易服务的职责，也没能拓宽产权市场的范围，那么产权市场的信心又来源于哪里呢？

全要素可以从客户现有的业务品种方面考虑进场交易，除了核心的国有资产业务，我们要从国资全覆盖的横向拓展升级到覆盖产业、行业、企业的纵向拓展演进。包括具有区域优势的产业板块，例如金融、农村、文旅、环境、数据等领域；优势行业板块，例如乳业、林业、钢铁、造船业等领域；优势企业板块，例如区域内的各类龙头企业逐渐利用“企采云”平台自主开展资产交易业务，从而实现这三条线上的全覆盖。当然，近年国家新提出的可以市场化配置的五大要素领域更是我们未来寻求突破的重点目标，产权市场的交易品种没有最多、只有更多。

全链条则既要想到客户的上下游并购整合机会与合作可能，包括开展产业链招商业务和依托龙头企业向其上下游客户延伸服务；从客户的投融资活动入手协助客户利用产权市场平台进行项目管控，例如国有资本运营公司、金融机构在划拨资产、发放贷款或进行公益投入时对项目企业提出资金管控和采购行为采取进场招投标的要求等；此外，我们还要想到客户在生产经营过程中基于内部管理逻辑的业务机会，例如企业生产链条中的采购环节和资产处置环节，都是纪检部门关注的风险控制点。这都是从客户管理链条上思考业务的切入点。

全周期是既要考虑到我们对客户本身的全生命过程服务，例如一家企业从发起新设后的一系列股权托管、股权增资、产权转让和并购重组的业务机会等，也要考虑到客户资产从形成、运营、流转退出的全生命周期管理如何利用产权市场提高效率、增加收益。

全业态是对客户操作习惯和市场主体特殊性方面的考虑，例如我们可以根据客户的需求给客户多个选择，既可以委托产权交易机构代理业务操作，也可以选择自主利用平台操作业务；还可以根据客户的意图，通过转让的方式实现交易，也可以通过采购的方式实现同样的目标，这完全有赖于产权交易机构的业务设计。

有了系统性思维的习惯，我们才会有取之不尽的业务资源，才有能力和客户同共成长。（嘉宾观点不代表本站）