转变产权交易机构思维范式的四个方面

马志春

全球商业世界都因新冠疫情发生了改变，企业和个人都有了很强的危机意识，大家都发现了个人力量的弱小，理解了通过构建安全网络、提高快速反应能力，从而增强适应变化的韧性。在越来越变幻莫测的时代背景下，对于个人和企业来说，想要在原有的环境中或某一个行业获得持久的生命力，既不能一门心思守着原有的路径，更不能熟视无睹世界的变化，否则就会让组织陷入“内卷”而不能自拔。

后新冠时代带来的数字化生态正在不断拓展，产权市场的运营管理正在从旧秩序向新秩序转型，这可能为提供产权交易服务的各类机构带来了快速增长的新机遇，当然也是新挑战。如果产权交易机构不能主动转型，就有可能为环境所协迫，从而丧失创新能力。其背后的道理就是，谁能以全新的视角来看待产权行业的数字化进程，并在机构战略转型方面提前布局，谁就能抓住新机遇，打开机构发展壮大的新空间。

一、转变经营范式，获得多元化收入

传统的产权交易机构思维是基于理性人的算计，肯定是通过优胜劣汰的零和博弈实现本机构在竞争中胜出的策略，只是竞争的区域在本地还是更大的范围有些差异。这是一种典型的有限市场思维，机构之间只有上下和高低之分，看似规则清晰、信息对称，每家机构手里都有客户清单，机构的市场占有率都可以计算出来，这就只能用有限市场逻辑来解决问题。交易机构只要一只眼瞄准目标客户，一只眼紧盯竞争对手，崇尚“狭路相逢、各显神通”的道理才可能胜出，但最后同行成了冤家，客户跑到了别的不知什么去处，事实上这会造成市场范围越来越萎缩的趋势。

人的认知不但有范围的差异，更有维度的差距，产权市场业务分布不但存在空间内的数量和规模，还可以是产业、行业和供应链上的领域划分，更能够以要素类型来细化挖掘，从时间角度也可以设计出不同的业务品类，关键的是业务的操作主体也不是固定不变的，整个市场存在着千差万别的竞争与合作关系。所以产权市场的生态特征已经非常明显，业务操作可以在不同维度的空间展开，我们的生态思维应该完全脱离某种传统市场认知的主导意识，或者说必须摆脱整个市场只有一个角度的思维格局。我们被各种可能性包围，现在也已经不是领导拍着脑袋就可以做出正确决策的时代了，敢于尝试各种可能性才是正道。未来，交易机构之间的差异也洽洽是这种不同认知下的产物。在众多可能性当中，交易机构的盈利模式调整是我们最容易理解的一种转型。

产权交易机构面对这种多元化的市场生态，首先要构建网络空间和线下交易市场的标准形态，在市场框架内展示出要素板块而非直接展示机构代理的挂牌项目，以有别于传统市场。不同的要素板块内包含着不同的业务模式，从而产生不同的盈利模式。作为交易机构除了作为市场的织组运营方，维护好市场秩序，承担公益性职责以外；交易机构还要继续接受原有的委托代理业务，而且在此基础上可以让渡出业务操作的权利，将客户直接引入市场，自主完成产权交易的全过程，让每个客户都能享受博弈的乐趣，也承担风险的刺激，交易机构对客户从授之以鱼到授之以渔，从而满足客户自我创造的意愿，市场才能真正强大起来。此外，交易机构也可以从交易双方的服务提供方转变为资金提供方，由负责要素配置向负责要素提供转变。这样产权交易机构就具备了多种的盈利模式，既可以保证机构短期业务收入增长，也为机构长远发展持续积累动力，还能助力交易双方提高交易效率，这就明确了自身的双重角色定位，拉开了本机构的业务框架，重新定义了产权交易服务的内涵，同时也为市场注入了无限的想象力。

二、调整组织范式，提升决策与执行效率

产权交易机构作为企业，往往采取传统的集权式、科层制组织结构，各个职能部门和业务板块都统一接受经营班子领导，总经理是机构运营管理的核心。这样虽然能够保证整个团队保持较好的执行力，但在组织规模逐步扩大和业务板块覆盖面很广的前提下，却会在纵向授权和横向分权方面容易陷入低效率和执行僵化。在全要素交易平台的组织定位已经深入人心的时候，绝大多数产权交易机构的业务品种都在三十多类左右，很多交易机构都在构建有区域特色的全国性交易平台方面取得了进展，各地机构都在向集团化方向迈进，这就要求交易机构的组织结构进一步调整，以适应产权市场的拓展。

在互联网时代，交易机构为适应快速和不断迭代的市场变化，应当采取相对扁平化的组织结构，但如果管控不好，又很可能形成部门各自为战或者更加高度集权的局面，这都不是好的扁平化管理模式。团队内部各自为战在一定程度上能够解决组织效率低下的问题，但在缺乏统一调度的情况下很容易产生部门之间的协作不畅和争抢业务资源的问题。没有管控的扁平化在尝试新业务过程中，组织无法调动起团队最强的研发力量，最终会导致整个团队的企业文化出现割裂，思想不统一的问题会严重制约企业发展。如果要加强高度集权，又会打乱原有科层制的管理秩序，不但浪费团队宝贵的管理资源，造成系统性决策风险，还会造成团队内部忙闲不均，难以调动团队整体积极性的问题。

因此，产权交易机构应当合理设计内部组织机构功能分区，形成前台干活、中台控制、后台引领的生态组织模式。前台部门强调业务精英团队，以专业化干部为主，能够系统解决客户的具体问题，这是最体现一个机构的干部素质和专业能力的部分；中台部门强调控制资源的共享面、工具的灵活度和风险控制力，这一部分以强大的互联网云服务、系统标准化、数据分析能力与风险识别与控制能力为主，能够为前台业务操作和市场拓展提供强大的火力支撑；后台部门强调战略规划与团队凝聚力建设，关键是以企业文化的核心价值观塑造团队良好作风，对团队思想工作起到集中引领作用，特别是以党建凝聚人心、温暖人心、激励人心，最终形成目标明确、团结一致、高效多能的管理团队。

三、改造创新范式，形成研发新生态

创新存在两类范式，第一类是改良式创新，就是在原有路径基础上不断提升创新的技术性应用范围和水平，对于非标要素市场领域，这方面的创新非常有市场，也相对容易复制，但由于受到各种内外部因素的影响，换一个机构很难在方法上实现整体性的突破，创新的规模效益不一定明显。第二类是革命式创新，目标是提升机构自身的整体动态调整能力，特别是在重新定位本机构在市场生态中的位置后，能够顺利融入更大的生态系统，机构的整体运行范式将产生革命性的转型，而且带动生态中的其他机构都能够在这种范式下合作共赢。这两类创新是同时存在的，并在市场演化的过程中相互作用，螺旋式上升。

关于产权市场创新是一个恒久不变的话题，但我们现在所谈的创新已经脱离了原来的交易品种、交易制度、技术系统、业务模式等基于固定市场范式下的内部创新。过去每一家交易机构多是通过学习其他交易机构的成功经验，在本机构得以复制和改造而实现应用型创新。因此，在绝大多数情况下，发达地区基于当地先进的发展理念和相对完善的配套服务，成为行业创新的引领者。但当前的情况已经让产权市场不再是一个封闭的环境，不确定且持续动态变化成为市场演化的常态，产权交易机构的创新应从模仿复制转变为开放革命，从一个机构独立完成创新转变为多个机构协调配合创新，而且是在不断动态探索过程中通过革命式创新实现系统性转型。

革命式创新主要体现在交易机构之间合作研发上面，这是目前我们所需要突破的最难的点，因为它不能由一家机构独立完成，而在整个市场生态中如果创新者的数量还没有达到一数的规模，这种创新是无法实现的。即使是合作者的规模足够，但大家不能维护整个生态环境的秩序，这个创新依然很难落地。因此这个市场生态的探索者、引领者和实践者必须要创造一种方便众多机构参与的研发分享、合作分工机制，有提供数据的、有提供算法的、还要有提供线下撮合服务的。但首先要让大家认识到没有任何一家机构可以拥有无限的资源，只有主动融入生态才能获得无限合作机会，自身的研发能力会通过生态系统放大，这就是通过合作研发让每个机构都能做强做大的意义。未来的创新一定是多家机构共同面对、共同实现的创新。

四、改变学习范式，探索团队新能力

多年前，很多机构就已经把打造学习型组织作为自己的机构建设目标，并提出了终身学习的理念，但对于学习型组织的理解，多数机构仍停留在让员工参与提升专业知识和操作技能培训上面，从而提高组织的工作效率。这本身就不能跟上这个瞬息万变的时代了。技术的进步和互联网的发展对于创新应用已经到了相当高的阶段，学习型组织不能仅停留在员工的一种学习理念和对过去经验的学习上面，而是要求组织中的每个员工都要参与识别和解决现实工作中正在发生的问题，使组织能够在动态运行过程中不断的尝试、改善和提高自身的能力，并通过柔性化的流程和方法，创造性地开展超越自身能力的探索性工作，解决自己未曾解决过的难题。

因此，我们要重新理解学习的定义，打破过去那种从已有书本或其他机构经验角度去学习的方式，更多地通过团队成员的自我驱动，在不断变化的工作环境中，始终能够站到行业的最前沿，通过工作中的试点、试错、筛选、推广的方法形成业务迭代和能力提升。在此过程中我们要不断发现新的分析工具，不断尝试新的系统功能，不断开发新的营销渠道，不断找到新的处理问题的方法，最终形成有效的学习模型。我们还要鼓励员工在拓展事业的同时在一定领域树立自己的事业影响与学习品牌，还要形成一定范围内足以应对工作挑战的朋友圈，让团队成为探索事业发展新领域的永动机，随时可以产生更大的能量和价值。

所以我们所提倡的终身学习不仅是个时间概念，还要包括组织的全员集中学习、发展事业的全过程同步学习，以及通过跨界合作或建立联盟实现分工学习，在团队个人习惯培养与能力提升的同时实现组织的群体智力开发、团队的知识系统创造，实现学习工作化，工作学习化、组织学校化、学习价值化的目标，最终让这个组织形成一种智能演化的自发型、动态化、非线性的认知提升轨迹，让组织逐渐具备持续的创造力和自驱力。