国企改革三年行动上半年 取得了哪些重要阶段性成果？

务实深化国企改革三年行动，加快推动高质量发展，更好发挥国有经济整体优势和协同效应，助力构建新发展格局，奋力实现国资国企“十四五”良好开局，不只是各级国企的共识，更是必须完成的任务。那么国企改革三年行动上半年取得了哪些重要阶段性成果？如何坚定打赢下半年三年行动攻坚战？如何充分激发企业改革活力和内生动力？本文为您详细解析。

国企改革三年行动上半年取得的重要阶段性成果

一、形成了一整套行之有效的改革推进机制：一是形成了横向到边、纵向到底的高效工作机制。二是形成了“践行军令状、军中无戏言”的责任机制。截至6月底，各地、各中央企业改革任务完成率分别达到56.8%和40.9%，考虑未完成的大部分任务已经开展，总体任务量实现了时间过半、任务过半。三是形成了可衡量可考核的在线督办机制。四是形成了可复制可借鉴的典型经验推广机制。二、取得了一系列重要阶段性成果：一是中国特色现代企业制度不断完善。92%的中央企业和74%的地方一级企业已建立子企业经理层成员任期制和契约化管理制度，子企业层面经理层签约率分别达到52.9%和50.2%。中央和地方国有企业公开招聘人数占比总体超过95%。二是国有资本布局结构持续优化。研发投入同比增长37.4%。三是国资监管科学性有效性显著增强。37个地方国资委均完成权责清单制定完善工作；地方经营性国有资产集中统一监管比例达94.2%，28个地方集中统一监管比例超95%。四是党的领导党的建设不断加强。三、增强了企业发展活力和内生动力，提高了发展质量和效益：上半年，国资系统监管企业实现营业收入33.6万亿元，同比增长29.4%；实现净利润1.8万亿元，同比增长129.5%。

坚定打赢下半年三年行动攻坚战

一是抓落实、强督促，以更加昂扬的精神加大改革推动力度。二是补短板、强弱项，以更加有力的举措确保改革任务整体推进。三是抓重点、攻难点，以更加扎实的作风推动关键任务尽快取得突破。四是抓典型、推经验，以更加丰富的案例发挥先进企业引领示范作用。

强化正向激励，充分激发企业改革活力和内生动力

一、集团公司功能作用发挥要更加到位，突出做好正向激励的“中枢+推手”。一是要强化系统设计。集团公司要全面系统熟悉消化掌握中央和国家各部门出台的各项激励政策，结合本企业实际，在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”、“工具箱”，推动构建适合自身特点、务实管用的正向激励体系。例如，国家电投用好中长期激励“工具箱”。一是制订集团中长期激励管理办法，做好顶层设计，指导二级单位规范和高效开展中长期激励。二是积极推进科技型企业中长期激励。三是对重大科技专项实施全周期激励，集团公司给予工资总额单列支持。四是积极稳妥实施员工持股，在混合所有制企业核力同创公司实施员工持股方案。五是出台项目跟投机制实施意见，支持鼓励“三新”业务领域企业探索核心团队跟投机制，共同出资、共担风险、共享收益。二是要强化高效推动。集团公司要主动推动各子企业正向激励，及时解决子企业正向激励面临的各种问题，提高时效性。三是要强化授权放权。集团公司要以激活各级子企业为己任，将实施各项激励政策的自主权合理授予符合条件的子企业，各级子企业要创造性地使激励政策转化为本企业活力。例如，华润集团在传统行业坚持以岗定额，聚焦少数关键，将激励人数控制在员工总人数3%以内，双百、科改试点企业，不设上限，鼓励企业将基层研发、技术岗位纳入激励范围，激励人数最高可达员工总数的15%。北京电控结合企业实际选择激励方式。如，京东方选取了限制性股票和股票期权相结合的方式，限制性股票针对的是历史功臣，股票期权针对新引进和成长起来的年轻人；北方华创在2018年遭遇到史上最惨烈的人才围猎战，重点是司龄3年以上的工程师，首期选择股票期权重点面向这个人群，二期采取限制性股票和股票期权相结合，扩大到高管和关键岗位管理人才；燕东选择科技型企业股权出售给关键岗位员工这种更符合IDM的产业发展组织模式，兆维、大华和益泰等考虑新兴产业特点，选取岗位分红权激励。

二、激励政策宣贯落实要更加到位，突出做到正向激励“穿透+覆盖”。一是激励政策宣贯纵向要穿透到底。各中央企业和地方对各级子企业集中开展一轮业务培训，上下政策要通达，防止“沙滩流水不到头”。 例如，北京电控出台《所属企业股权、股票、分红权激励试点管理办法》，组织各类宣讲和专业培训，鼓励所属企业加大中长期激励机制创新，各试点加大创新实践及时制订配套制度，先后制订管理制度20个。二是激励政策应用横向要到边。各中央企业和地方要支持所属企业充分利用好现有激励政策，在落实业绩考核、薪酬分配、中长期激励、即期激励、工资总额管理等政策方面过真招、出实招。三是激励政策实施要注重分类。对不同功能类别、不同发展阶段、不同产业特征以及是否上市公司、是否科技类企业等，还如，相同岗位不同绩效、研究开发是面向市场还是基础性研究等等，激励都应注重分类和差异化，提高针对性。例如，中国中车分类实施中长期激励，在60家子企业精准化、多样化推进实施中长期激励，涵盖岗位分红、股权出售、混改员工持股、科技成果转化奖励和股权跟投、科创板上市员工配售等多种形式。

三、激励对象范围聚焦要更加到位，突出做到正向激励“精准+有效”。正向激励要调动各层面的积极性，但不能搞平均主义，不撒胡椒面，好钢用在刀刃上。为克服平均主义、“福利化”倾向，要突出骨干、关键，提高激励的精准性、有效性。一是聚焦骨干员工。正向激励要聚焦对公司发展起决定性作用的骨干员工、一线苦脏险累、突出贡献者，特别是对创新、盈利直接作出重大贡献的岗位和人员。例如，国家电投抓好核心团队，一是综合运用精神奖励、荣誉奖励等激励方式，对做出突出贡献的突击队、尖刀班、项目组等予以精准激励。二是实施专项奖励，采用“揭榜挂帅”模式，牵引激励“牛人，用牛劲，干成牛事”。三是实施即时激励，即时激励侧重激励“关键人物，在关键阶段，取得关键性突破”，突出激励的即时性和有效性。二是聚焦关键核心技术创新人员。要保证薪酬分配向科技领军人才倾斜，承担国家重大科技任务等团队及科技人才的薪酬激励可以实行工资单列，对研究开发费用实行利润加回。例如，国家电投抓高精尖缺人才，一方面千方百计引进高精尖缺人才，构建“薪酬特区”，采用市场化对标方式确定薪酬标准，薪酬分配向做出突出贡献的骨干人才倾斜，另一方面对首席专家、重大项目负责人等领军人才构建局部“薪酬高地”。三是聚焦企业家。要对那些业绩突出、改革发展成绩显著，特别是经营困境中涅槃重生、市场竞争中一马当先、技术封锁中突破重围的杰出企业家，给予更加突出的、体现市场价值的正向激励。要为企业家的发展提供更多机会，落实好医疗、住房等方面的保障措施。

四、激励措施集成运用要更加到位，突出实现正向激励“组合+协同”。一是要强化精神激励。要完善强化本地区、本企业各种荣誉和精神奖励体系，为担当作为、实绩突出的企业领导人员和骨干员工站台鼓劲，营造尊崇典型引路、担当作为的改革氛围。例如，中国联通强化认可激励，通过授予认可星、点亮认可树等激励方式，助力员工与公司管理思路统一、行动一致；强化荣誉激励，充分发挥荣誉表彰的精神引领、典型示范作用，营造见贤思齐、争先创优的良好氛围。二是要建立多渠道晋升机制。健全专业技术职务聘任和晋升机制，打通企业内部管理、市场、研发等多类型员工晋升通道，使各类优秀人才都有快速成长的空间和希望。加大全方位培养力度，为广大职工提升自我提供广阔舞台。例如，中国联通强化晋升激励，建立“两大体系，三种方式、九条路径”的晋升平台，落实员工职业发展双通道。三是要制订落实尽职合规免责清单。落实“三个区分开来”要求，加快制订落实尽职合规免责事项清单，明确可容的“界线”和不可容的“底线”，按商业原则公平判断是非，以较长周期客观综合评判功过。例如，广新控股集团按照中央和广东省委有关规定，结合集团实际，制定了《关于落实“三个区分开来”建立容错纠错机制的实施办法》，建立了免责清单和适用容错容败的具体情形，细化“三个区分开来”的要求，对什么能容、什么不能容、怎么容作出了具体明确，鼓励支持干部开拓进取、敢闯敢试。正向激励要与改革其他措施协同推进。正向激励要与实现“能上能下、能进能出、能增能减”协同推进，与推行经理层成员任期制和契约化、管理人员竞聘、末等调整和不胜任退出协同推进。正向激励不能成为“高水平大锅饭”，必须是有压力、有活力的激励。

来源：国资小新